Dieter Müller: Vom Buchhalter zum Hotelbetreiber

Knallharter Kalkulierer mit Sinn für Ästhetik: Dieter Müller hat mit der Hotelkette Motel One eine Traditionsbranche aufgemischt. Wie macht er das?

Manchmal sitzt er einfach nur da, die Augen geschlossen. Und stellt sich vor, wie es sich anfühlen wird: zum Beispiel sich im türkisfarbenen Liegestuhl auf der Dachterrasse des Hotels am Kurfürstendamm zu rekeln. Mit Blick über Berlin, aber auch auf die Terrasse des benachbarten Waldorf Astoria. Wohl wissend, dass er seinen Gästen Anfang 2017, wenn das neunte und größte Motel One der Hauptstadt eröffnet sein soll, nicht nur den besseren Ausblick bieten wird als der Konkurrent aus der Luxusklasse. Sondern mit 69 Euro pro Übernachtung auch den viel günstigeren Zimmerpreis.

„Ich muss weit vor Vertragsabschluss und Baubeginn Fantasie entwickeln für das Gefühl, das der Gast haben wird, wenn er einmal eines unserer neuen Häuser besucht“, sagt Dieter Müller, Gründer und Chef der Budgethotelkette mit dem markanten türkisfarbenen Logo. „Wir wollen unseren Gästen Wohlfühlatmosphäre bieten – aber ich muss auch die Wirtschaftlichkeit stets im Blick haben.“

Motel One

Foto: Motel One

Eine Million Euro soll der Konkurrent aus dem Luxussegment laut Branchengerüchten pro Zimmer investiert haben. Motel One genügen knapp 70.000 Euro für den typischen Look: ein hochwertiges Doppelbett, Fernseher von Loewe und Lampen von Artemide. Schrank, Safe, Minibar und Telefon fehlen ebenso wie Meetingräume, Restaurant oder die Kurzwahl für den Zimmerservice.

„Wir lassen vieles weg, was bei der Konkurrenz zur Grundausstattung gehört, aber wir für unrentabel und unsere Gäste für unnötig halten“, sagt Müller, der sich der branchenüblichen Sterne-Kategorisierung verweigert. Er hört lieber auf den Rat der Kunden: 150.000 Gäste haben 2014 den Feedbackbogen ausgefüllt, wollen aus Umweltgründen kleine Duschgel-Fläschchen durch große Spender am Waschbecken und in der Dusche ersetzen. Müllers Credo: „Konzentrier dich aufs Wesentliche – aber genüge damit den höchsten Ansprüchen. Und rechne immer nach.“

Erfolg in der Nische

Flächen optimieren, kalkulieren, sich in die Bedürfnisse der Gäste hineinversetzen, attraktive Zimmer in zentraler Lage zu einem attraktiven Preis bieten: So hat Müller Motel One innerhalb von gerade mal 15 Jahren nicht nur erfolgreich in der Branche positioniert. Sondern ein neues, prosperierendes Segment geschaffen – in der Schnittstelle zwischen toll ausgestatteten, aber hochpreisigen Luxushotels einerseits und günstigen, aber abgewohnten Pensionen in Bahnhofsnähe oder Randbezirken andererseits. „Tolles Konzept“, schwärmt etwa Florian Haller, Hauptgeschäftsführer von Deutschlands größter inhabergeführten Agenturgruppe Serviceplan. Er ist auf Dienstreisen regelmäßig Gast im Motel One. „Trifft das Lebensgefühl der Gäste auf den Punkt“, sagt Haller.

Heute ist die Kette aus dem deutschen und mittelfristig auch aus dem europäischen Hotelmarkt nicht mehr wegzudenken: 54 Häuser mit knapp 13.000 Zimmern in Deutschland, Österreich, Belgien und Großbritannien waren 2014 mit 4,2 Millionen Gästen im Schnitt zu 75 Prozent ausgelastet. Nach der französischen Accor Gruppe und der britischen Premier Inn war Motel One mit knapp 2.900 neuen Zimmern die Nummer drei unter den wachstumsstärksten Hotelketten Europas. Der Umsatz kletterte im vergangenen Jahr auf 256 Millionen Euro, der operative Gewinn auf 51 Millionen Euro.

Rund 40 Prozent der Häuser sind Eigentum der Holding – in der Branche unüblich, für Müller lohnenswert: Damit lasse sich die Steuerlast besser verteilen und sowohl die Bonität als auch die finanzielle Solidität steigern. 100 der 280 Millionen Euro Eigenkapital hat er nach eigenen Aussagen über Immobiliendeals geschaffen. „Damit lässt sich unsere Expansion solide finanzieren“, sagt Müller. Acht Häuser kamen 2014 hinzu, etwa in Wien, London und Prag. Weitere 22 Hotels mit 7.000 Zimmern sind sicher – darunter eines in Barcelona, das Ende 2016 eröffnen soll. Nach 18 Monaten Bauzeit und sechsjähriger Suche nach dem richtigen Standort zum richtigen Preis. Ein Motel One mitten in New York wird es hingegen zunächst nicht geben, trotz jahrelanger Planung und hoher Vorabinvestitionen. Die steigenden Baupreise hatten die Planungen gesprengt. „Schade“, sagt Müller, „aber nur fürs Prestige bauen wir nicht.“

Ohne viel Wehmut hat sich Müller im Januar auch von den neun Häusern getrennt, die in den ersten Jahren den Grundstein der Motel-One-Gruppe bildeten – und bis zum Schluss profitabel waren. „Die Häuser lagen für unsere heutigen Ansprüche nicht zentral genug, das passte nicht mehr in unser Markenbild“, sagt Müller. „Wir wollen Hotelzimmer in Top-Lagen anbieten, in denen wir uns selbst wohlfühlen. Und es muss sich rechnen.“

Grundsätze, die Müller schon seit Beginn seiner Karriere in der Hotelbranche verinnerlicht hat – in die er eher zufällig geraten war: Nach Abschluss der Realschule in Saarbrücken ergattert der Klempnersohn Müller 1970 eine Lehrstelle zum Groß- und Außenhandelskaufmann beim örtlichen BMW-Händler. „Ich war froh, als ich die Zusage für diesen Ausbildungsplatz bekam“, erinnert sich Müller, „damals waren solche Stellen rar gesät.“

Nach Abschluss der Lehre wird Müller als Buchhalter übernommen. Verbringt – auch, um dem Wehrdienst zu entkommen – ein Jahr im BMW-Motorradwerk in Berlin-Spandau, sieht aber „wenig Entwicklungsmöglichkeiten in diesen starren Konzernstrukturen“. Und läuft eines Tages in Saarbrücken zufällig an einer Baustelle vorbei – „für die strukturschwache Region damals ein spektakuläres Ereignis“. Müller spricht einen der Männer auf der Baustelle an. Und erfährt, dass die französische Hotelkette Accor dort Deutschlands erstes Novotel errichten will.

Müller hat zwar „keine Ahnung von der Hotelbranche“, auch sein Französisch ist nicht besonders gut. Nach einem Job fragt er dennoch, kann kurz darauf am neuen Standort anfangen – und brennt bald für die Hotellerie.

Auch weil er in seinem neuen Job auch den Ausbau der Kette vorantreiben soll. Müller sucht deutschlandweit nach Standorten, verhandelt über Grundstücke, plant neue Häuser, lernt, worauf es im Umgang mit Gästen, Personal und Zimmerservice ankommt – da ist er gerade mal Anfang 20. „Ich konnte sogar dienstlich fliegen“, erinnert sich Müller, der damals einen klapprigen R4 mit Revolverschaltung fährt, „das war für mich der größte Luxus.“

Zwölf Jahre bleibt Müller bei Accor, steigt auf bis zum Deutschland-Chef der Gastronomiesparte. Als er für den nächsten Karrieresprung in die Konzernzentrale in einem gesichtslosen Pariser Außenbezirk wechseln soll, kündigt er. Und folgt seinem kurz zuvor entlassenen Chef 1987 in die Selbstständigkeit. Das Startkapital: drei unprofitable, vom Ex-Arbeitgeber überlassene Mittelklasse-Hotels, mit denen Müller und sein Kompagnon den Grundstein legen für ihre eigene Hotelkette. Astron, griechisch für Stern – und, im Vor-Internet-Zeitalter viel wichtiger: „Wir waren im Telefonbuch ganz vorne.“

Spontane Begeisterung

Die Kette wächst auf mehr als 50 Häuser. Doch Ende der Neunzigerjahre stößt sie an ihre Wachstumsgrenzen. Als ihn ein Kollege auf den Businessplan eines Budgethotels aufmerksam macht, ist Müller sofort begeistert. Er ahnt bereits damals: Mittelklassehotels werden aussterben, eine Überlebenschance haben nur Häuser in der Luxusklasse – oder im Billigsegment.

Weil Müller auch weiß, dass die Rendite eines Hotels mit steigender Sternezahl sinkt, ist seine Entscheidung für eine eigene Billigkette schnell gefallen. Er richtet in der Tiefgarage eines Münchner Astron-Hotels eine Experimentierecke ein. Dort verschiebt er Wände und Mobiliar, um die optimale Kombination aus Zimmerschnitt, Badgröße und Einrichtung zu finden. Und folgt dem Rat des renommierten Genfer Instituts für Markentechnik, die neue Hotellinie unter eigenem Label laufen zu lassen. „Eine gute Marke trägt sich allein“, lernt Müller, „eine schlechte Submarke zieht eine gute Hauptmarke nach unten.“

Auch der Name ist schnell gefunden: Motel One – eine Kombination aus dem Synonym für günstiges Übernachten schlechthin und dem Anspruch, rasch die Nummer eins im Markt zu sein.

Darauf konzentriert sich Müller bald komplett: Er verkauft die Astron-Hotels mit 54 Häusern und 8.000 Zimmern an die spanische Hotelkette NH. Dafür kassiert er 95 Millionen Euro, für die Immobilien weitere 250 Millionen Euro. Das Geschäft kurz nach den Anschlägen vom 11. September 2001 lässt die Branche aufhorchen. Danach gönnt sich Müller erst mal eine Auszeit.

Doch schon bald merkt er, dass ihm der Versuch, sein Handicap weiter zu verbessern, nur einen Golferarm beschert. Daher kehrt er zurück ins operative Geschäft, das von Anfang an gut läuft: Schon das erste Motel One, eröffnet im Jahr 2000 in Offenbach, ist von Anfang an profitabel, bei einer Auslastung von 80 Prozent.

Tiefpreise allein genügen nicht zum Überleben

Doch Tiefpreise allein genügen auf Dauer nicht zum Überleben. Daher entwickelt Müller mit seiner Frau Ursula, die er bei Astron kennengelernt hatte, eine dezidierte Markenstrategie. Auf klassische Werbung verzichten sie bis heute, abgesehen von Online-Bannern. „Die Streuverluste sind zu groß“, sagt Müller, „das beste Marketing sind unsere Häuser.“

Also setzen die Müllers neben Top-Lagen auf hochwertiges Design von Originalherstellern, ergänzt um markante Einzelstücke, die regionalen Flair schaffen. Zum Beispiel die im Schottenkaro bezogenen Egg Chairs in Edinburgh, schwülstige Kronleuchter in Prag oder eine Schiffschaukel aus Schottland, die nun im Haus am Wiener Prater steht. Nach einem Urlaub auf Mallorca wählen sie Türkis zur Unternehmensfarbe – „weil die Farbe einfach glücklich macht“. Tagesdecken, Teppiche und Sessel in dem Farbton gehören seitdem zur Standardausstattung. Auch die Servicemitarbeiter tragen türkisfarbene Uniformen. „Denkt nicht zu viel über euer Gehalt nach“, rät Müller seinen Mitarbeitern, „wenn ihr gut seid, kommt das Geld von allein.“

Motel One Lounge

Foto: Motel One

Bei Motel One zumindest schon. Wenn die Gäste laut Feedbackbogen mit Service und Sauberkeit zufrieden sind, schüttet Müller Boni von bis zu 20 Prozent aus – an das gesamte Hotelteam: „Wer aber nur vom Geld getrieben ist, folgt den falschen Prämissen.“ Überstunden sollen im gleichen Monat mit Freizeit ausgeglichen werden. Und ab April kooperiert Müller mit der auf Hotelfachleute ausgerichteten Fachhochschule IUBH in Bad Honnef. Auf einem eigens geschaffenen Campus in einem Motel One im Münchner Süden erhalten seine 1.700 Mitarbeiter Fortbildungen, außerdem gibt es Kurse für künftige Abteilungsleiter. „Ein gutes Instrument, um Mitarbeiter zu binden“, sagt Müller. Und ein Ort für neue Ideen – etwa für weniger Verpackung und mehr Bioprodukte am Frühstücksbuffet.

Akribischer Rechner

Die Folge: Laut interner Befragung liegt die Mitarbeiterzufriedenheit mit 86 Prozent so hoch wie nie. Das Unternehmen räumt europaweit Preise für Service und Gastfreundschaft ab und ist ein beliebter Arbeitgeber. Auch weil Müller zwar ein akribischer Rechner ist, aber kein Finanz-Diktator. Reisekostenrichtlinie? Gibt es nicht: „Ich will Konzernstrukturen vermeiden und vertraue darauf, dass meine Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens entscheiden.“

Er selbst fliegt ausschließlich Privatmaschine, weil das für ihn „die effektivste Form des Reisens“ ist. Fährt Porsche und Bentley. Nächtigt auf Dienstreisen meist in Hotels der eigenen Kette. So bekommt er das beste Gefühl für den Zustand des Unternehmens. Oder er lässt sich schon mal für eine Nacht vom Angebot seiner Konkurrenten inspirieren. Selbst in seinen Privatdomizilen am Starnberger See, auf Mallorca und in Kitzbühel sind die Kissen türkis, wartet ein Egg Chair auf den Hausherrn, wenn er vom Job, dem Golfplatz, vom Wandern oder einer Skitour zurückkommt.

Müller hält zwar weiterhin die Stimmrechtsmehrheit, aber nur noch gut ein Fünftel der Anteile an Motel One. Neben der Investmentbank Morgan Stanley zählt auch SAP-Gründer Dietmar Hopp zu seinen Miteigentümern. Mindestens fünf Jahre will Müller noch Vorstandschef bleiben. Die Übergabe an seinen 36-jährigen Sohn Daniel, der derzeit als Vorstand die operative Leitung der Hotels verantwortet, ist aber längst nicht ausgemacht. „Bisher ist er einen guten Weg gegangen. Aber das Unternehmen muss funktionieren“, sagt Müller. „Man wird sehen, was die Zukunft bringt.“

 

Quelle: Zeit.de

Foto: dpa

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